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销售冠军在用的三个锦囊,助你销售业绩轻松提升15倍
发布时间:2019-08-09 11:30:28 浏览次数:

 

        在阅读本文之前,先问自己一个问题

  你觉得自己到底是一个销售代表,还是一个国家经理?

  即使你目前的只是销售代表,但是,做的事也应是国家经理,或是分公司总经理做的事。

  为什么这么说?这里的区别在哪?

  不是title大小的问题,而是你对自己的定位问题,

  这也是“销售”和“市场营销”的区别。

  作为国际营销的销售人员,哪怕是销售代表,也应把自己定位为国家经理或分公司总经理。

  你做的不是销售,而是市场营销的工作。

  作为国家经理,就不能像一个士兵一样只是去执行命令,我相信本文说到的三点内容,会对你很有帮助:

  第一,企业能量模型,就是让你知道自己在一个企业里面到底有多大的价值,告诉你一个定位的真相。

  第二,销售代表的本质,销售代表其实应该是国家经理或者分公司总经理。

  第三,市场营销的核心,就是要做规划。

 

 1、企业能量模型

  首先,我来说第一点,这是一个重要的概念,叫做企业能量模型。意思是说一个产品卖得好不好,能卖到多少,到底是有哪些因素决定的。

  其中我们作为厂家的销售人员,又起到多大的作用。

  在课程中,你会看到企业能量模型的一个图。

  我来解释一下:一个产品能卖多少,从整个企业的角度来看,是由3个因素决定的,分别是产品、营销、渠道。其中产品主要是指产品的研发,渠道就是指的经销商,那这里面的逻辑很简单,就是产品不足,营销来补;营销不足,渠道来补。

  意思就是从权重上来讲,产品第一,营销第二,渠道第三。

  那对于销售人员而言,你起到的作用是什么?

  你只是连接“营销”和“渠道”的这一个小小的点而已。这就是我们作为国际营销的人员,在整个企业里面所占的位置,我们起到的作用其实很小。

  所以说如果说你定位自己是一个销售代表,那你就把自己牢牢的锁死在这个位置上,创造的价值其实并不大。

  那为了创造更大的价值,换句话说,获得更高的工资,你就必须把自己的职能范围扩大一点,往前推一点,扩大到营销这部分,也就是要从“销售”转变为“营销”。

  这就是本文要说的第一点, 从企业能量模型的角度来讲,销售人员的定位问题。

 

 2、你就是国家经理

  再看第二点,国际业务的销售代表,其实就是一个国家经理。

  为什么呢?

  其实很简单,你想一想你的实际业务。

  每一个海外的国家其实都是一个独立的市场。说它独立,是因为从最开始的产品注册、市场准入,到最后的销售甚至是售后,这都是相对独立的。

  那换个角度思考,比如你如果负责的是波兰市场,那这和中国市场有什么区别?没区别。你和你们公司国内销售总监干的活有什么区别?也没区别!

  我们来想一件事情,我们很多企业的国际销售总监在制定销售政策的时候,是不是往往会说这么一句话:你们要什么样的销售政策,你们自己提,公司来批?是不是这样?为什么是这样?因为作为厂家的销售总监,他们是很难了解每一个国家的市场的,这个市场需要什么样的政策,他很难针对所有的国家来出台统一的政策,因为每个国家都不一样,那么谁最清楚啊?当然是你啊!

  再比如,迈瑞在国际市场上有很多的分公司,这些分公司总经理是谁,不就是最开始的销售代表吗?他们叫做首席代表。

  换句话说,你今天哪怕只有一个人,但是你干的事情,就是未来你们企业在这个国家的分公司总经理。

  所以,如果你没有意识到自己做的岗位其实是一个国家经理,而只是销售代表,那你做的其实就只是简单的国际贸易了。

  很多做国际的销售人员,总是没搞清楚自己的定位,不管是学习的内容,还是实操的业务,更多的偏向是“贸易”,这显然是对自己定位的不清晰。

  那如果你要把自己重新定位为一个国家经理,那你应该怎么干?

  很简单,你做一个销售代表,你只需要执行公司的政策就好了。

  但是你作为国家经理,你要干的事情就不是销售。

  而是市场营销,再简单一点,就是你要做规划,你负责的这个国家该怎么干,你的经销商该怎么去规划、选择、绑定,你要在脑子里面想一想,你要有一个整体的规划,这就上升到市场营销的概念了,而不是纯粹的贸易了。

  

3、市场营销的核心,就是要做规划

  讲完前面两点,这第三点就很清晰了,市场营销的核心,就是要做规划,就是你要把自己的高度拔高一点,从战术层面的找经销商谈合作,拔高到战略角度,就是经销商我要怎么去规划。

  比如有一些市场的注册是排他性的,就是一家经销商注册了以后,其他经销商就不能在再注册了,或者要切换有很多政策上的障碍。

  这时你就需要从刚开始就做好规划,你需要做大量的前期的市场调研工作,去选择一个最合适的一个经销商。即便说它出现了问题,不会轻易地说我想把它换掉,因为它出现问题可能也只是暂时的。

  举一个案例,销售人员A在拉美某国家选择了一个经销商做独家。2008年的时候经销商做了差不多100万美金,2009年他只做了20万美金,然后厂家的销售领导就成天跟销售说,你要把它砍了,因为它出问题了。

  你有没有遇到过这种情况,那你怎么办呢?砍,还是不砍?

  就在这种情况下,A跟老板讲:这个代理商不能砍,我去了这么多次,我是实实在在的在了解,就是他问题到底是出在哪儿,并不是他公司本身的一个什么问题。

  最后A就把经销商给保留了下来,结果这家经销商到现在还在跟厂家合作,一年也能做几百万美金的生意。

  所以渠道的规划是个战略选择问题,选择以后经销商在发展路上有很多困难,但是你依然相信你的规划是没问题的,你要做的只是如何帮助经销商克服困难。


  市场营销的核心,就是要做规划。从战术层面,提升到战略层面。

  小结

  我们来回顾一下,本文讲了三点内容:

  1. 企业能量模型,一个产品能卖多少,从权重上来讲,产品第一,营销第二、渠道第三,底层逻辑是产品不足,营销来补;营销不足,渠道来补,而厂家的销售是连接营销和渠道的一个小小的点,销售人员要从“销售”转变为“营销”。

  2. 销售代表的本质,销售代表其实应该是国家经理或者分公司总经理,你要做的不是贸易,而是国际营销。

  3. 市场营销的核心,就是要做规划。


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